Wharton MBA (Class of 2009) 有志による「刺激」を共有する場
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TOYOTA三昧(オッサン)

TPS, Kaizen, Kanban...

先日、Shuも書いていましたが、MBAに来てこれほどまでにTOYOTAの名を聞かされるとは思っていませんでした。ここWhartonだけでなく、アメリカのMBAでは今、TOYOTA礼賛のオンパレードと言ってよいのではないでしょうか。
そもそもCase Studyやその他の文献で、これまでもトヨタのことは語り尽くされているようにも思えますが、折しもトヨタが世界制覇しそうな勢いの中、改めてその「強さの秘密」に迫ろうという動きが強まっている感があります。

普段はOperational Excellencyばかりが強調されがちですが、今日は少し角度を変えて、Management of People at Work(Prof. Micheal Useem)でトヨタの強さは"People"にあり!という話でした。Guest Speakerとして、近々トヨタについての著書を出版するというNewYork Timesの記者が来席。こういうアレンジもProf. Useemならではです。

ケースは1980年代初頭、CaliforniaにGMと合弁で設立された工場の話で、トヨタはGMの落ちこぼれ工場労働者たちを見事にTOYOTA Peopleとして再生し、アメリカでもTPSを確立したというSuccess Story(ちょっと古いですが、落ちこぼれ軍団をラグビー高校日本一にした”スクールウォーズ”みたいなもんですかね?)。一方、GMのManagerたち数名は、その工場での経験を通じて「トヨタの強さの秘密は、Technologyではなく、従業員をRespectして個人の能力を最大限に発揮させるManagementにある。生産性とQualityの根源はTeamworkにある」といったことを学び、GMの工場でもこれを再現しようとしますが、うまくいかない。

当然のことながら、クラスメートたちからは、「JapaneseのManagement Styleは何が違うのか?どんな秘密があるんだ?」といった質問がバシバシ交わされる展開に。
ここでスゴイのは、日本で働いたことも来たこともないアメリカ人たちが、想像+印象で「Japanはこうだ」「TOYOTAはこうに違いない」みたいな意見を積極的に述べること。
おいおい、それは俺たち日本人が言わなきゃね、ということで私も少し参戦。

日本企業はどちらかと言うと海外事業のマネジメントは下手で、うまくいっていないことが多い。Cutural GapとLanguage Barrierの障害がことのほか大きく、日本人がNon-Japanese(Local Labor)のマネジメントに長けているなんて話は一般的ではない。トヨタは日本企業の代表みたいに語られることが多いが、どちらかと言うと例外ではないか?
トヨタの強さはTPSという「システム」ではなく彼らの「カルチャー」だ、という話をよく聞くが、我々日本人にしても、トヨタがなぜ彼らのカルチャーをアメリカで根付かせることができたのか、正直、分からない。

まだアメリカに来て半年足らずですが、おおらか(過ぎる?)この国の人たちに”Perfection”&”Detail”を求めるのは実現不可能に思えるし、ridiculousとさえ感じます。それを実現しているトヨタの秘密は我々も知りたい。

ということで、来年3月に予定されているJapan Trekでは、是非ともトヨタの会社訪問を組み込み、この質問をぶつけてみたいところです。
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by whartonjapan09 | 2007-11-29 13:33 | オッサン

一人感謝祭 (シン)

皆それぞれ有意義なThanksgivingの連休を過ごしていたみたいだが、私も勉強のことを忘れることができた落ち着いた週末だった。木曜日には、無事嫁がゴルフコース・デビューを果たし、金曜日にはShuのところに書いてあったAtlantic Cityに行ってきた。でもそうはのんびりしてられないと、予定表を見てみると、Caseの提出やそれに続くFinal等々、やっぱりここはWhartonなのね…、っと現実に引き戻されてしまった。そこで、Thanksgivingの連休最後の夜にちなんで、今ここに自分が来させてもらっていることに改めて心から感謝をしつつ、今回はWhartonという素晴らしい環境について感謝の意を込めて少しご紹介を。

どこのMBAにもいると思うが、Whartonにも多くの俗にいう有名教授がいる。次のM. Porterとの呼び名の高いStrategyのSiggelkow、株式投資に関するカリスマ的存在であるFinanceのSiegel、リーダーシップの権威であるManagementのUseemなどなどと。そして、幸運にもそのUseemの授業をCore科目の一つであるManaging People at Workで僕は受けることができた。彼は、

Michael Useem is William and Jacalyn Egan Professor of Management and Director of the Center for Leadership and Change Management at the Wharton School, University of Pennsylvania.

a0106603_1144375.jpgProfessor Useem has completed several studies of corporate organization, ownership, governance, restructuring, and leadership. He author of The Go Point: When It’s Time to Decide …多すぎるので少し省略… and author of The Inner Circle: Large Corporations and the Rise of Business Political Activity in the U.S. and U.K. (Oxford University Press, 1984).

Michael Useem’s articles have appeared in the Administrative Science Quarterly, …多すぎるので再度省略… Financial Times, Fortune, Harvard Business Review, New York Times, U.S. News & World Report, Washington Post, Wall Street Journal and elsewhere.

Michael Useem has presented programs and seminars on leadership and change with Abbott Laboratories, Accenture, American Express, …切りがないのでここも省略… Toyota, Verizon, United Healthcare, U.S. Department of Justice, U.S. Department of Veteran Affairs, U.S. Marine Corps, World Economic Forum, and other organizations.

Michael Useem has consulted on governance with Fannie Mae, HealthSouth, Tyco International, and other companies; and on organizational development and change with the U.S. Agency for International Development, U.N. Food and Agriculture Organization, Organization of American States, and other agencies in Latin America, Asia, and Africa.

Professor Useem’s university teaching includes MBA and executive-MBA courses on leadership and change management, and he offers programs on leadership, teamwork, governance, and decision making for managers in the U.S., Asia, Europe, and Latin America. He also edits the monthly electronic bulletin, Wharton Leadership Digest. He holds a B.S. from the University of Michigan and a M.A. and Ph.D. from Harvard University.

っと、彼は研究をする傍ら、執筆活動や幅広い民間団体への講演活動にコンサルティングと多くの業績を残している。実際の授業は、一言で例えれば、まさにエンターテイメント・ショー。授業の舵取りから、ディスカッションの誘導、話の展開まで、全てが完全に計算しつくされているよう。そして、多くの経験から導かれている重要なテーマやそれらに関連する実例は、生徒に多くのことを教えつつ、魅了する。「Jack Welchと話した時、彼はこのテーマについてはこんなことを言っていた…」「IntelのCEOになぜそのような意思決定の仕方を取るのかと尋ねた時、彼はこう答えた…」。止めどなく繰り出される彼の話は、本当に眠気を感じる隙さえ与えない。もちろん、アメリカのビジネス化された教育産業の在り方を熟知しており、“楽しい”授業にすることも決して怠っていない。このような教授が日本の大学にも多くいれば、機能停止状態に陥っている大学教育を少しは改善できるのでは!?っとふっとつい感じてしまう。教わっている内容が、抽象的で多少つかみどころのない面があるものの、彼の話を聞くだけでも十分価値があるように僕は感じる。
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by whartonjapan09 | 2007-11-26 12:01 | シン

サンクスギビングで一息 (TOM)

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8月にプレタームが始まって以来息つく暇もなく4か月が過ぎ、初めてといってよい4連休。(とは言ってもうち3日は常に休みなんだけど。。)学校も気を利かせてか宿題も来週の試験もなし。(とは言ってもちょろっとはあったけど。。)久しぶりにだらだらと飲んで食ってはゆっくり寝て、という生活が出来ました。まあ家族の手前あまりだらだらは出来なかったけど。(とは言っても一日は昼まで寝てしまったけど。。)久しぶりのリフレッシュになりました。

旧職場のある友人が予言していたのですが、アメリカの大学への留学生にとってこのサンクスギビングというのが一つの指標になるらしいです。8月なり9月からがむしゃらに頑張ってきたエネルギーもそろそろ尽きて、しかも授業の難易度も徐々に上がってきて悪循環に陥って非登校になってしまう人が多いとのことでした。そんなものかなーと思っていましたが確かにこの頃疲れやすく覇気がなくなってきていたかなと思います。(授業でも会心のコメントも出ないし。。)精神的に疲れてきている気がします。 また、私の場合学業とともに突っ走ってきた就職活動がひと段落したことによる燃え尽き症候群も少し含まれていると思います。(話は逸れますが、日本人ウォートン生一同 しっかり複数インターンをゲットし会心の一撃でした。さすがです。皆おめでとう!)

ただ、日本人留学生のみならず多かれ少なかれアメリカ人の間でも同じような現象が起きている気がしました。 友人のC氏もこの頃精神的に非常に疲れるとボソっと言っていたし。 言語のハードルのない彼らでもやはり疲れているのだなーと妙に安心しました。

こんな時はやはり体を動かすに限る!ということで近所のA氏と一緒にワークアウトをすることに。 お互いに認めませんが彼も私も小太りなので、まずはこの腹を何とかしようということになりました。(とは言ってもまだ一回もやってませんが。。)ちなみに今日、抜けがけでちょろっと走ってみましたが既に体が痛い。どこまで続くか分りませんが少しは運動する癖をつけようと思っています。ってな感じで、サンクスギビングで一呼吸。 疲れも取れたと信じて冬休みまでの一月を突っ走って行こうと思います。それには恐怖のファイナルを越えなければならないですけどね。 とほほ。。

写真はアパートの窓からの風景。 日に日に寒々しくなっていきます。
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by whartonjapan09 | 2007-11-26 08:30 | TOM

感謝祭(おにゃお)

「家族と一緒に、感謝祭をお祝いしない?」と
ヘルスケア・マネジメントの同級生Kが、先月声を掛けてくれたとき、
ミズーリ州セントルイスまで本当に行くことになるとは、
夢にも思いませんでした。

中西部の敬虔なカトリック家庭に、
初めて同級生(しかも外国人)がお邪魔するというので、
ご迷惑ではないか、相当心配でした。

でも、実際伺ってみると、文字通り家族同様に、温かく迎えてくれました。
「ごめんね、ほんとうは休暇前に仕上げるはずだったんだけど」と言いながら、
地下室の客間用浴室を自分の手で作ってくれたお父様(今朝、シャワーが完成!)
伝統的な感謝祭料理(七面鳥にクランベリーソース)の
秘伝レシピを教えてくださったお母様。

木曜日のディナーには、お母様方の家族20人が集結。
思い出話から仕事、勉強、結婚の話で盛り上がったところ、
「いま感謝をしていること」について、一人ひとりがスピーチをします。
婚約を発表し、フィアンセとの出会いを感謝した従兄が満場の拍手を受け、
それを周囲の皆が祝福する、賑やかなひと時。

金曜日は、(カロリー消費のためか?)家族恒例になっているハイキングに参加。
ミズーリ川とミシシッピ川の合流地点に出掛け、夕日と月の出を観ました。
その晩は、Kの弾くピアノの伴奏で、家族で大合唱。これまた賑やかです。

今日はお姉様の農園に出掛け、馬や牛たちと遊んできました。
農園からの帰り道、お母様がぽつりと一言。
「ウォール街がもし肌に合わなかったり、疲れたりしたら、いつでも帰って来るのよ。
あなたの居場所は、ここにあるからね」
MITで生物学を学んだKが、金融界に身を投じると決めたと知って、
ご両親は心配だったのでしょう。

セントルイスを発つ際、「いつでも遊びにいらっしゃい、また来年も来てね」と言って、
ご両親が大きなHugをしてくれました。

フィラデルフィアでは縁遠かった、家族のぬくもりに触れて、
他人を支えること、分かち合うことの大切さに思いを新たにしました。
心豊かで、思い出深い、感謝祭となりました。

Happy Thanksgiving!
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by whartonjapan09 | 2007-11-25 15:57 | おにゃお

魅惑の街~Atlantic City (Shu)

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メキシコ湾流がもたらす温暖な気候により、19世紀後半からリゾート地として発展したAtlanticCityは、東海岸一の規模を誇るカジノの街。海沿いに設けられたBoardwalkは、一攫千金の夢を抱いた人であふれている。

朝は10時過ぎにRittenhouseSquareを出発。道はAtlanticCityExpressWay一本で、時速70から80マイルくらいで淡々と走れば、50分くらいでリゾートホテル群が目に飛び込んでくる。

お昼はTrpicanaHotelに駐車してガイド一押しのHootersでチキンをほうばる。「いかにもアメリカらしい、明るく健康的なウエイトレスたちが出迎えてくれる。」

昼食後はBoardwalkを散歩し、モダンな造りのショッピングモール等を徘徊。幅18m、全長8kmに及ぶこの板張りの遊歩道沿いには、海側に白砂のビーチ、陸側にはカジノ・ホテル、レストラン、カフェなどが続き、カジノへ出入りする観光客で深夜まで賑わっている。
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さて、記念のカジノデビューは、カジノホテルとしては世界最大規模を誇る51階建てのデラックスホテルTajiMahalにて挑戦。ディーラー席は最低1Bet$10からと手に届かなかったため、ポーカーのマシーンにトライ。お遊びで25セントBetを数回繰り返していたら、エースのフォーカードで$42をゲット。

アブセコン灯台は、1857年の設立で、NJ州立史跡にも指定されている。古ぼけた地図には、アメリカ東海岸線での過去の難破船やU-boatの歴史が刻まれている。

Shin氏曰く「Coolでいけてる」AtlanticCityAquariumでは、数々の珍しい海生物を体験。カブトガニをひっくり返したり、子供のエイがかわいらしくヒレをぱたぱたと振っていたり、タツノオトシゴの変わった食事ぶりやどでかいウツボを目の当たりにしたり。
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何やかんやで充実した一日日帰りツアーを経験。決して、A子氏談の「熱海」「浦安」「川崎」ではありませんから。
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by whartonjapan09 | 2007-11-25 09:50 | Shu

Consistency (タク)

タクです。

TedやShuもとりあげていますが、最近日本企業や日本文化について授業中触れられることがちょくちょくあります。

今週のManagement of People at Workのクラスで、IntelのExecutive Vice PresidentであるMr. Sean Maloneyをゲストスピーカーとして招き話を聞く機会がありました。Intelは優秀な社員がいる、会社としては十分に利益も上がっていた。しかし、後発メーカーに徐々にシェアを奪われつつあると同時に、組織が十分に機能していない兆候があちこちに現れていた。彼は組織改革を試みるわけですが、その際のポイントの一つは、全世界のIntelに例外なく同じ改革を行ったというもの。

彼が組織構造の違いの例として、左側にUK/USA …と書き真ん中より少し右側にFranceと書き、みんなに問います。「さらに遠く、一番対極にある国は何だと思う?」そうするとクラスのあちこちから「Japan!」の声が。。。おいおいまたかよ、理解できない文化代表。

そうして授業は進みます。日本などは重要なマーケットであるものの特別視はせず、Leading PlayerであるIntelとしての強みを維持し続けるために、組織構造など企業の根幹に関わるものについては公平で一貫した改革を断行したという話です。授業のポイントがEquity Theoryだったということもありますが、各国異なる事情がある中でも組織改革を行うにはFairnessが重要という結論でした。なるほど、Equityね。言いたいことはわかるけど。。。そうして拍手とともに講義は終了しました。

a0106603_041071.jpgうちに帰り、ふと授業での「しっくりこない感」を思い出し、パラパラとノートをめくっていると、疑問がわいてきました。

例えばもしIntelのRevenueの半分以上が日本からのものであった場合、彼らはそれでもFairnessだと言ってUS Standardを適用できただろうか?それとも逆に(理解しにくい)日本にあわせて自国の組織を変えることができただろうか?

例えば今後中国やインドなど巨大なマーケットに参入し活動を拡大していく場合、彼らのロジックをそのまま適用することは可能だろうか?

たぶん答えは今回与えられたものと違ってくると思います。アメリカのように自国に巨大なマーケットを持つ企業が他国に進出する場合、自国での強みを失うリスクを犯してまで改革を行うということは稀だと思います。それをConsistencyと呼ぶのかCore Competencyと言うのか、言い方はさまざまでしょうが、時として部外者には傲慢に映ります。トヨタのように少しずつアメリカでの地位を確立し、今やこの国でもトップメーカーにまで成長したのは、自らを相手に合わせ変革してしていったからに他なりません。柔よく剛を制すとでも言うのでしょうか、Flexibilityを求められる日本企業で育った自分にとって、変えてはならないCore Competencyの定義もアメリカ企業の持つそれと微妙に違う気がします。

他国の内情にあわせMarketingなどを行っているアメリカ企業も数多くあると思います。そして力のある企業ほど政治力などを行使し、相手を変えようとするのは何もアメリカ企業に限ったことではないと思います。それをCore Competencyと呼ぶのか否か、つかみどころのない疑問で答えもひとつではないと思いますが、今後少しでも自分の納得できる答えに近づきたいと思います。
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by whartonjapan09 | 2007-11-24 00:12 | タク

Toyota Production System (Shu)

ジャスト・イン・タイム・・・必要な品物を必要なときに必要な量だけ手に入れることができれば、生産現場のムダ・ムラ・ムリをなくし、生産効率を向上させることができる。後工程が前工程に必要な品物を必要なときに必要な量だけ引き取りに行き、前工程はその引き取られた分だけ作り補充する。

かんばん・・・四角のビニール袋の中に入った小さな紙切れで、「なにをどれだけ」引き取るか、「なにをどのようにつくるか」が示されている。
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自働化・・・機械に人間の知恵を付与すること。この考えは作業ラインにも拡大され、異常が発生したら、作業者がラインをストップすることを徹底している。「自働化」により、不良品の発生を防止し、つくり過ぎを抑えることができる。

アンドン・・・生産現場にかかげられた「ライン・ストップ表示板」。異常を徹底的に排除するためには、ラインがとまることを恐れてはならない。
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職種の違った機械の多数台持ちは、アメリカにおいてはなかなか実行が難しかった。日本でなぜ可能だったかといえば、ひとつには日本には欧米のような職能別組合がなかったからである。単能工から多能工への移行は、職人気質という抵抗はあったものの日本では比較的スムーズに導入が可能であった。

生産現場ではリレーのバトン・タッチ式に作業をおこなっているが、トヨタではこのチームワークのことを「助け合い運動」と呼んでいる。また、周辺の協力企業ともども「運命共同体」の関係になってこそ、システム完成に向かいアプローチが可能となるのである。

日本のシステムでは、作業者一人ひとりが幅広い生産の技術を体得することを通じて、生産現場のトータルなシステム(製造技術)をつくり上げることに参画する、そして重要な役割を演じてもらう。それこそが、働き甲斐に通じるであろう。


「然しここに思いがけない自動車製造事業法が出来ましたので、今度は自分の道楽と言うような気儘な立場では製作出来ぬことになりました。国家に対する義務が生じてきました。」

「生産方法は米国式の大量生産方式に学ぶが、そのまま真似をするのでなく、「研究と創造」の精神を生かし、国情に合った生産方式を考案する。」


トヨタ生産方式は、アメリカ経営に魔術があるとするならば、日本的発想の日本オリジナルの「忍耐の経営」と称してもよいと私は考える。

「認識」とは私の好きな言葉である。その意味は非常に厳格なもの、対象物に対して積極的に迫り、本質をつかみ取る意味であると私は考えている。
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by whartonjapan09 | 2007-11-23 08:45 | Shu

Small Group Dinner(オッサン)

オッサンです。

先日、CohortのSocial Rep.(親睦会幹事みたいなもの)の提案で、クラス60名を6-8名くらいの8チームに分け、Small Group Dinnerを開催しようということになりました。
基本的にはLearning Teamとは別のメンバーと組むということで、私のチームもこれまであまり話したことのないメンバーになりました。

こちらに来て「飲み会」と言えば、騒がしいバーで立ち飲み形式が大半。そういう中での会話は、お決まりの他愛も無いSmall Talkで長続きしない上、他の人の声がうるさくて、ただでさえリスニングが難しいNative Speakerとの会話はより一層困難になり、どうも楽しめません。そういう意味では、このSmall Group Dinnerの試みは大歓迎。

やり方はチームによってまちまちで、みんなでレストランに出かけていくパターンもあれば、誰かの家に食事を持ち寄るというパターンもあり。うちは、メンバーの一人がかなりのグルメで、奥さんと二人で料理をするのが大好きなやつがいて、彼の家に招待されることになりました。

もてなされた料理は、さすがに自分から率先して人を招くだけのことはあり、なかなか手が込んでおり、種類もたくさん用意されていて、いわゆるアメリカンフードとは一線を画す素晴らしいものでした。
最初は「うまく話に入っていけるかなぁ」と若干不安でしたが、酒と美味しい食事があれば、自然と会話も弾むものです。また、少ない人数で静かな場所だと、話し手も聞き手も腰を落ち着けて会話ができるので、必然といろいろな方向に話が展開していきます。中でも、アメリカ人の本音みたいなものが垣間見れたのは非常に興味深かったです。
「あいつの発言は本当、意味無いよなー」
「あの教授の相槌も訳が分からない。何が“Great Question!”なんだか…」
「Class ParticipationがGradeされる授業は、みんなとにかく意見合戦になり、何を勉強しているのか分からなくなる。Takeawayが少ないので嫌いだ」
「本当に意見があるときはちゃんと発言するんだから、お仕着せはやめて欲しい」などなど。
以前、Benも書いていましたが、授業の内容や教授・クラスメートについて、彼らも同じように感じているんだなーと。
結局、極端な思考で過激な発言をする奴や、長々と独演会のようにしゃべる奴は、やはりアメリカ人の間でも疎ましがられるようです。
(一方、自分の意見を言わない奴=何も考えていない奴、という認識も確かなようで、ちゃんとクラスでも発言していかないと、みんなから存在を認めてもらえなくなるなぁ…と改めて危機感。)

出かける前は、「サッと顔を出して、居づらくなったら早めに引き揚げるのもありかな」くらいに考えていたのですが、結局8時から11時半までお邪魔をしてしまいました。
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by whartonjapan09 | 2007-11-22 07:59 | オッサン

Mentality (タク)

タクです。

2Qから始まったEthicsのクラスはProf. Thomas Donaldsonに教えてもらっています。見た目は非常に強面ですが、過去何度もWharton MBAのTeaching Awardを受賞している教授でなかなか生徒をひきつけるのがうまいです。

ここ数回は「企業は誰のためにあるのか?」と言うことを軸に、種々のEthical Dilemmaについて議論していますが、多種多様な意見が出て楽しい反面自分の頭の中も整理できずにいます。興味をひいたのは、よくある質問ですが「企業の真の目的はProfit Makingである。Yes or No」と言う質問。クラスでは約4分の1が「サッ!」と迷いなくYesに手をあげました。そしてスライドには以下のDataが。

1. USA: more than 40%
2. Australia: 35%
3. Canada: 34%
4. UK: 33%

11. Singapore: 11%
12. Japan: 7%

(出典: Turner, C-H. and Trompenaars, A. The Seven Cultures of Capitalism. New York: Doubleday)

アメリカはダントツトップで利益至上主義。日本は予想通りとは言え、調査対象の12ヵ国中ダントツ最下位でした。

僕自身も先ほどの問いに対しては日本人魂を代表する「No」で、会社は利益もしくは株主だけのために存在するなんてありえないと言うのがそもそものスタンスでしたが、議論が進むにつれ、じゃ、”一言で”企業は何のために存在するのか?それはどうやって計るのか?と言うことを考えていくと、出口にたどり着けません。教授からは従業員をRespectしていると評価される会社は生産性が高いと言う調査結果もある、と言う話を改めて聞くと、他のStakes Holderを尊重しなければSustainable Growthは達成できないものの、企業はProfit Makingをガッツリ優先する!と断言した上で他のStakes Holderに対しProfitの一部を還元する!と言った方が、整理がしやすいような気もしてきたり、、、そんなんでは周囲は納得してくれないなぁ、、、、と思ったり、結局授業同様結論が出ないまま、人によって感じ方も違うから一言では無理だ。この問題は奥が深い。と言うことを再確認するのでした。

さて話は変わり、僕はもともとエネルギー業界出身なのですが、最近の原油価格の乱高下はすごいですね。a0106603_1582240.jpg一時期$100/BBLまで迫りましたが、確か2年半ほど前でしょうか、ゴールドマンサックス証券が「原油価格 = $100/BBL」と言うレポートを提出し、当時$50~$60/BBL程度で取引されている中「おいおい、簡単に価格が2倍近く跳ね上がるなんてことないだろう。自分たちがLong Positionだからこんなレポートを出して価格を上げにいってるに違いない。」などと話していましたが、それが今現実になろうとしています。

このような状況に見るにつけ、「価格」っていったい何なんだろうと考えたりします。モノには絶対的な価値なんてなく、それを取引しようとする人の気持ちが一致するところ、それがMarket Priceなわけですが、価格の動向を見極めるのは至難のワザだと感じます。そして強いPositionを持つ人(原油価格や株価などに影響を与えるくらいの大きな売買を行う投機的なPlayerにとどまらず、周囲よりも優れた製品を作るManufacturerなどなど)はその立場を利用して価格を自分が有利なようにもっていこうとするのだと思うと、これからどんどんグローバライズするマーケットでいかに立ち振る舞うか考えさせられます。「周囲に影響されず自分を貫くタイプ」「流行りモノには迷わずついていくタイプ」いずれの場合もMarketには敏感である必要がありそうですね。
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by whartonjapan09 | 2007-11-18 02:03 | タク

人材輩出企業 (シン)

話題的にはもうあんまりタイムリーじゃないが、ホントこのサブプライム問題というのはなかなか終わりが見えない。僕が日本にいた頃から既に話題になってたことを考えると、問題の根深さがうかがえる。いまだ大手金融機関の追加的損失の計上が続いていて、今週のWSJにはUBSも第4四半期に損失の追加計上をするのではという記事があった。憶測が憶測を呼んでいる部分もあると思うが、まだ膿は出切っていない的な記事が新聞で毎日のように出ている。人事面では恐らく最も注目を集めていたMerrillのStanley O’Neil氏の後任が今週ついに決定し、ふたを開けてみるとGS出身のNYSE Euronext CEO、John Thain氏が就くこととなった。

Tedとのところにも書いてあったが、今週、僕の授業でもToyotaについてMcKinseyと一緒に彼等のCore Competenceは何か?っというケース・ディスカッションが行われた。そこで本質的なCore Competenceからはちょっとずれている気がするが、出てきて面白いなと思った点で、McKinseyについてのAlumniの活躍が挙げられた。確かに世の中には元McKinseyという人達がたくさん活躍している。そして、Alumniの活躍ということでMcKinseyと似たようなことが言えるのは、上でも触れたMerrillの新CEOの出身元でもあるGSであろう。Henry Paulson財務長官に代表される米国政府との太いパイプをはじめとし、いたるところに出身者をばらまいている。ちなみに、NYSE Euronextの次のCEO Duncan Niederauer氏もGS出身とのこと。これらの現象を見ていると、McKinseyとGSが、戦略的には出来ることではないと思われるが、人材を輩出(≠流出)することにより自らのレピュテーションやブランド、つまりCompetitive Advantageを確実に築いているように思われる。GSのAlumni Website(日本ではあまり聞いたことがなかったが、ちょっと調べてみたら、こちらでは企業が去っていた人達に対し専用のWebsiteを開設しているという例も珍しくない模様)でも“Our culture has been the key to our success. Goldman Sachs' culture of success is driven by our people, present and past.”とあり、昔の人達の意義というのを大いに認識しているようだ。サービス業では人材以外に生命線がないため特に言えることだと思われるが、自らのレピュテーションやブランド力を向上させ優秀な人材の引き付けられるサイクルをいかに作れるかが成功への一つのカギであり、この2社が確立しているモデルは一つのヒントを示しているようにも思われる。もちろん、この2社が人材輩出うんぬんの前に自らのオペレーションで確固たる結果を残したことは触れるまでのことでもないと思うが…。



っで、話は全然違うが、今日家のトイレの水漏れを修理しに来てもらった。一回来て直してもらってもまだ直ってなかったので、もう一度来てもらった。そしたら、トイレを交換すると言い出した。いつだ?っと聞くと、今だという。トイレって簡単に交換できるのね…、っと思いつつ、とりあえずお願いをした。そして数時間後、工事が終わったようなので行ってみると、

「これでもうOKだ。前のよりデカくて、速いぞ」

っと、おっちゃんがとても満足そうに水の流れを確認にしていた。そしてそのまま満面の笑みを浮かべつつ、工事のゴミや水を散らかしたまま去って行った。

「特に便所の速さにこだわりはございませんが…。それより、おいっ、ちゃんとかたずけていけよ!!」

やっぱりここはアメリカだった。そしてその後しばらく、我家に来た風呂場のサイズにはちょっと不揃いのプチデカトイレを、切なさと嬉しさが半交じりの状態で嫁が眺めていた・・・。
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by whartonjapan09 | 2007-11-17 15:11 | シン